Kako bi osigurali da njihovi zaposlenici budu sretniji na radnom mjestu, sve više poslodavaca ulaže u stvaranje pozitivne radne atmosfere. No, ponekad ta nastojanja prelaze granicu pa se sreća gotovo nameće kao obaveza, što stvara pritisak zbog kojeg zaposlenici osjećaju da uvijek trebaju biti raspoloženi i pozitivni. Je li realno očekivati stalnu sreću na radnom mjestu i, još važnije, je li to zdravo? Kratak odgovor bio bi da očekivanje neprestane sreće na poslu nije samo nerealno već i štetno. U nastavku pročitajte zašto očekivanja stalne sreće treba izbjegavati.
Mit o stalnoj sreći: Neurofiziološke granice
Sreća se kao imperativ digitalnog i modernog društva nameće i prodaje na svakom koraku. Jedan od temeljnih zaključaka od kojeg treba poći u razgovoru o sreći je činjenica da imperativ sreće i izvrsnosti u svim aspektima života stvara unutarnji pritisak i vodi u burnout, a ne zadovoljstvo.
S aspekta neurobiologije, sreća je prolazno stanje. Neurotransmiteri poput dopamina i serotonina, koji su povezani s osjećajem zadovoljstva i sreće, imaju ograničen vijek trajanja. Ljudsko tijelo nije dizajnirano za konstantnu euforiju, a stalno traženje tog stanja stvara unutarnji pritisak koji vodi do frustracije i stresa. Kada organizacije inzistiraju na stalnom 'pozitivnom stavu' i kada očekuju od svojih zaposlenika neprestano veselje i entuzijazam, ne samo da idu protiv neurofizioloških realnosti, već i sami generiraju frustraciju i nezadovoljstvo.
Odgovornost za sreću: Uloga menadžera i organizacije
Poslodavci često zaboravljaju da je njihova odgovornost osigurati uvjete za dostojanstven rad i život zaposlenika – a ne forsirati sreću. Uloga menadžera u tome je ključna. Menadžeri su ti koji bi trebali raditi na stvaranju zdravog radnog okruženja, poticanju otvorene komunikacije, postavljanju jasnih očekivanja i omogućavanju razvoja zaposlenika.
No, u većini tvrtki u kojima je glavni naglasak i veliki pritisak na postizanju rezultata to nije tako. U takvim se tvrtkama na ljude promatra kao na resurse, a ne kao pojedince s vlastitim potrebama i ograničenjima. Unatoč tome, menadžeri ni u ovakvom poslovnom okruženju ne mogu biti bez odgovornosti. Kako menadžeri zaista imaju moć utjecaja na radnu atmosferu, prije svega bi trebali pokazati prihvaćanje za stavove i očekivanja zaposlenika i poticati ih da ih slobodno i bez straha izraze. Na taj način podupiru radnu atmosferu i osnažuju zaposlenike.
Kvalitetan menadžer razumije da sreća i angažiranost zaposlenika nisu nešto što se može nametnuti prisilom, već proizlaze iz osjećaja poštovanja, autonomije i mogućnosti da se osobni doprinos prepozna i vrednuje. Organizacija koja teži dugoročnom uspjehu mora prepoznati da angažiranost zaposlenika ne dolazi (samo) kroz ispunjavanje ciljeva, već i kroz izgradnju kulture koja njeguje međusobno povjerenje i poštovanje. Povrh toga, organizacije koje zanima dugoročni uspjeh, razumiju da u kvalitete menadžera treba kontinuirano ulagati. Kada razvijaju leadership vještine, menadžeri grade jasniju viziju o vlastitom stilu vođenja, ali i o motivaciji i smjeru u kojem bi trebali povesti svoje timove.
Angažiranost vs. sreća
Iako je angažiranost zaposlenika važna za dugoročni uspjeh, treba odgovoriti na pitanje je li osjećaj sreće dobar pokazatelj te angažiranosti. Kratak odgovor je – ne. Naime, sreća je promjenjiva emocija, dok angažiranost predstavlja stupanj emocionalne posvećenosti i motivacije prema poslu. Angažiranost se očituje u predanosti i trudu za postizanje ciljeva. Angažiranost oblikuju dublji, trajniji faktori, poput osjećaja svrhe, prepoznavanja osobnog doprinosa organizaciji i mogućnosti za osobni i profesionalni razvoj. A upravo na ove trajnije faktore koji oblikuju angažiranost tvrtke mogu utjecati. Zato osjećaj sreće može biti tek rezultat angažiranosti, ali ne i njen cilj.
Angažiranost nije nešto što dolazi prirodno ili automatski i ne bi ju se trebalo podrazumijevati – ona je rezultat strateškog i svjesnog ulaganja u ljude koji čine organizaciju. Kada zaposlenici osjete da organizacija zaista brine o njihovom napretku, zdravlju i dobrobiti, sreća dolazi kao nusprodukt, a ne kao cilj koji se forsira.
Važno je detektirati koji su to glavni motivatori zaposlenika i u skladu s time mijenjati poslovne procese i upravljati korporativnom kulturom. Najbolji način za detektiranje tih glavnih pokretača jest provođenje kontinuiranih i cjelovitih ispitivanja organizacijske klime i angažiranosti koji daju odgovor na pitanje „Što zaposlenike ove organizacije u ovom trenutku najviše motivira?“.
S obzirom na to da ispitivanje organizacijske klime i angažiranosti poslodavcima može pomoći da identificiraju faktore koji utječu na zadovoljstvo odnosno nezadovoljstvo zaposlenika, zapravo im omogućuje prepoznavanje potencijalnih razloga zbog kojih bi zaposlenici mogli potražiti drugi posao.
Što znači održivo poimanje sreće u organizacijama?
Dugoročna održivost organizacije ne ovisi o forsiranju stalne sreće, već o stvaranju ravnoteže između poslovnih ciljeva i ljudskih potreba. Uspješna se radna kultura usmjerava na pružanje smislenog rada, prepoznavanje potencijala, mogućnosti razvoja i međusobnog poštovanja.
Umjesto da poslovna zajednica teži nerealnoj iluziji neprestanog zadovoljstva, nužno je oblikovati radne uvjete koji dugoročno podržavaju zdravlje i dobrobit zaposlenika. Na taj se način omogućuje prava stabilnost i održivost unatoč vanjskim pritiscima. Ako želite unaprijediti poslovanje kroz izgradnju stabilnosti i provjeriti razloge zbog kojih su vaši zaposlenici (ne)zadovoljni, javite nam se!
