Uvođenje direktive o transparentnosti plaća jedna je od najvećih organizacijskih promjena koje očekuju europske kompanije ove godine, no prava pitanja za organizacije nisu pravna, već liderska.
U nastavku donosimo intervju s Marijom Felkel, direktoricom ljudskih potencijala i članicom izvršnog odbora Perutnina Ptuj Grupe koja objašnjava zašto su direktive više od regulatornog zahtjeva, kako HR može postati nositelj promjene te kako u 2026. godini osnaživanje žena i smanjivanje razlike u plaćama postaju jedni od ključnih pokazatelji zrelosti organizacije.
Inače, Marija Felkel je HR stručnjakinja s više od 25 godina međunarodnog iskustva u visokotehnološkim inovativnim industrijama. Jedna je od autoriteta na području ljudskih potencijala s izvrsnim poznavanjem globalnih trendova. Posebnu pažnju pridaje identifikaciji i razvoju talenata, stvaranju uspješnog partnerstva između poslovanja i funkcije ljudskih potencijala te upravljanju kulturom i iskustvom zaposlenika. Aktivno promiče STEM područja, ravnopravnost žena u biznisu i jednake zastupljenosti na upravljačkim pozicijama te ističe vrijednosti skromnog i odgovornog vodstva. Od 1. veljače 2026. godine, nakon četiri godine rada u Nomad Foods kompaniji pridružila se Perutnina Ptuj Grupi gdje će njezin fokus biti na omogućavanju poslovne uspještnosti, jačanju organizacijskih struktura, podršci učinkovitosti vodstva te osiguravnju da ljudski potencijali djeluju kao pravi partner poslovanju na svim tržištima na kojima Grupa djeluje.
Kako se za transparentnost plaća pripremiti strateški, koja je uloga HR-a, a koja je uloga menadžmenta? Što su izazovi, a što rješenja?
Cijela tema oko transparentnosti plaća nije neka novost u svijetu. Već godinama gledamo neke zemlje na zapadu kako objavljuju plaću ili barem raspone moguće plaće već u oglasu za posao. Od prvih čuđenja takvoj praksi došli smo do toga da razmišljamo kako ćemo nešto slično sada implementirati i kod nas lokalno. Možda ne na isti način, ali značajno transparentnije nego što je bilo do sada. Takav pristup i dalje zahtjeva veliku promjenu u načinu razmišljanja i strateškom pristupu ovoj temi. U tom smislu komunikacija je možda najvažniji strateški alat koji nam može pomoći da pripremimo organizaciju za promjenu, da razbijemo predrasude i da približimo svima koje promjene dolaze i na koji način.
Rekla bih da ključnu ulogu u takvoj promjeni i komunikacijski zahtjevnom zadatku ima upravo menadžment koji svakodnevno radi sa zaposlenicima, a HR ima ulogu partnerstva u pripremi za implementaciju, prilagodbi procesa i interne regulative. Također i u sukreiranju komunikacije te osnaživanju menadžmenta da svoju ulogu u promjeni odradi na najbolji mogući način. Takvo partnerstvo sigurno pomaže uspjehu.
A izazovi, da sigurno će ih biti. Još uvijek ima dosta nejasnoća na razini zakonodavca, kompanije se bore s pripremnim fazama, ima puno otvorenih pitanja na kojima se intenzivno radi. Najvažnije je razumjeti da se radi o kompanijskom projektu i da HR ne može biti prepušten samostalno takvom izazovu. Partnerstvo, jasna i transparentna komunikacija prema organizaciji je uvijek bolji put.
Što vam je iz HR perspektive veći izazov: tehnička implementacija transparentnostnog sustava plaća ili promjena mindseta/change managemet?
Rekla bih uvijek promjena mindeseta/change management. Jednostavno tehnička implementacija ima svoje zadane parametre i stručna podrška se može osigurati s više izvora. S druge strane kad se radi o komunikaciji i implementaciji promjene uvijek je izazov kako dobiti podršku i razumijevanje za nešto što je novo i drugačije od do sada uvriježenog načina postupanja. Tu naše vještine i sposobnosti dolaze najviše do izražaja. Posebno iz razloga što su promjene sve češće i postale su kontinuirano stanje za organizacije kojima je takav ritam često izazovan i težak.
Posebno bih naglasila upravljanje očekivanjima. Kroz komentare kolega slušam kako se sa strane radnika često nerealno očekuje da će sada svi imati uvid u sve plaće svojih kolega, što je zaista daleko od ovog modela čija je namjena transparentnost i jednakost u kriterijima te onemogućavanje diskriminatornog ponašanja.
Gdje po Vašem iskustvu sustav najčešće “zapne” kada govorimo o razvoju i napredovanju žena u organizacijama?
Moja karijera je zaista duga i traje duže od 25 godina. Bila sam dio različitih senior upravljačih timova i moram priznati da iako sam kao žena najčešće bila u manjini nisam se suočavala s klasičnim izazovima u napredovanju i razvoju. Nekako su organizacije u kojima sam radila i radim, uvijek fokus stavljale na to da bude odbabran najbolji profesionalac za otvorenu poziciju. Nažalost, često se događalo da u pool-u nasljednika senior profesionalaca imamo manju zastupljenost kandidatkinja za rukovodeću poziciju i to je jedan od ključnih razloga manjem broju promocija žena na takve pozicije.
Zašto je to tako, je milion dolara pitanje koje zahtjeva puno promjena, a svjedočimo tome da se one dešavaju jako polako. Možemo krenuti od odgoja koji od malih nogu „etiketira“ djevočice za određene vrste zanimanja do zajednice, društva u kojem živimo i koje treba bolje podržati majke, supruge, sestre. Organizacije dolaze na red već u jednoj zreloj fazi kada žene često podcijenjuju svoje sposobnosti, preispituju i to previše jesu li dovoljno dobre za neku poziciju, ispričavaju se za asertivno ponašanje i prihvaćaju različiti tretman u odnosu na muške kolege šutke i bez ikakvog opravdanog razloga za to.
Moja je želja dočekati društvo i organizacije koje će zaista stvarati jednake prilike za žene i muškarce, pa ako onda i bude manje žena na upravljačkim pozicijama možda će to biti zato što smo tako same odabrale, ali mogućnost odabira mora postojati.
Koji savjet biste danas dali HR direktorima koji se boje otvoriti temu transparentnosti plaća u svojim organizacijama?
Savjet je da ovaj projekt iskoriste na najbolji mogući način. Često vidim po različitim organizacijama prije svega loše i manjkave opise poslova, nedostatak kriterija za određivanje plaće i nagrađivanja te nedostatak procesa općenito.
Sada nam Direktiva daje priliku koju organizacije ne mogu odbiti već naprotiv trebaju podržati HR timove u snimanju postojećeg stanja u kompaniji kao polazišta primjene Direktive. Takvo snimanje uključuje reviziju opisa poslova, evaluacije radnih mjesta, trenutnog stanja plaća usporedivo po kriterijima preporuka iz smjernica i drugo.
Ovo je zaista velika prilika da se „počiste“ neki zaostaci koje prenosimo iz godine u godinu, da revidiramo i doradimo postojeće sustave plaća, platnih razreda i kriterija za napredovanje temeljeno na transparentnosti i objektivnosti.
Mogu samo pozvati sve kolegice i kolege da nikako ne propuste iskoristiti tavku priliku, ne samo zbog ispunjavanja obveza koje se nameću, nego i dodavanja vrijednosti svojim organizacijama po ovom pitanju.
Kako se uloga HR direktora promijenila u posljednjih nekoliko godina – i gdje danas vidite najveću dodanu vrijednost HR-a za biznis?
Sve se mijenja zaista ubrzano. Tehnologija, način na koji živimo i radimo, sve traži stalnu promjenu i prilagodbu pa tako i po pitanju uloge HR-a.
Ja često u svojim izlaganjima, gdje god mi se pruži prilika govoriti o tome što HR mora znati, na prvo mjesto stavljam znanje o poslovanju/industriji u kojoj rade. Ako ne razumijemo ključne zakonitosti poslovanja, ako ne znamo čitati račun dobiti i gubitka, ako ne znamo tržište, konkurenciju, udjele na tržištu i ne sudjelujemo u poslovnom planiranju budućnosti, ne možemo dodavati vrijednost. Za mene osobno broj jedan ostaje duboko razumijevanje poslovanja u kojem radimo.
Na drugo mjesto stavila bih poznavanje tehnologije i noviteta koji dolaze, kako možemo uštedjeti vrijeme na svakodnevnim transakcijskim aktivnostima kako bismo oslobodili vrijeme za inovacije, strateško promišljanje i poslovno partnerstvo.
Treće je svakako razumijevanje utjecaja promjena na tržište radne snage, na nove generacije koje dolaze, koje često iz zablude i nerazumijevanja nepravedno kategoriziramo i etiketiramo, zatim poznavanje makroekonomskih kretanja, poznavanje tema kao što je 'trust barometar' čemu se ljudi danas nadaju, vesele, u što vjeruju. Takvo razumijevanje pomoći će nam da pripremimo naše organizacije za ono s čime se svakodnevno suočavaju u ovim volatilnim vremenima a to je borba za najbolje talente na tržištu i zadržavanje takvih talenata u kompaniji.
Koje su trenutno tri najveće HR teme u prehrambenoj industriji i kako im pristupate?
Tri najveće teme su radna snaga, radna snaga i radna snaga.
Zvuči kao šala, ali zaista broj 1 tema je pitanje radne snage i izazova s kojima se suočavaju kompanije u smislu fluktuacije postojećih radnika, prevenstveno bluecollar-a, a onda i zaista kompleksna tematika uvoza strane radne snage.
Osim toga spomenula bih i izazov minimalne plaće koji kroz nekoliko godina unatrag predstavlja ozbiljan zahtjev prema poslodavcima, ne samo na pozicijama na kojima je takva plaća nego i prema utjecaju toga na ostale plaće u kompaniji.
Na kraju, ali ništa manje važno, je pitanje angažmana, produktivnosti i motiviranosti radnika za rad u proizvodnji jer je trend koji vidimo ozbiljan pad interesa mladih, demotiviranost starijih radnika, izazovi rada subotom ili 3. smjena. To su sve izazovi koji se naslanjaju na temu broj 1 i pogoršavaju dodatno situaciju u okolnostima nedostatka radne snage.
U svakom slučaju izazova je puno, HR će sigurno imati zanimljiv period koji dolazi, ali zato smo tu.
